與招行行長馬蔚華作深入交流

今天上午11時到招行。瑞士洛桑國際管理學院聶東平教授一周以來一直呆在招行總部，在做招行信用卡的案例研究，今天被安排與招行行長馬蔚華作深入交流。我呢，算是被叫去陪聊的。一直聊到12點半，之後一邊吃飯一邊聊，直到1點半老馬同志去參加市政協常委會。覺得聊了蠻多有意思的東東，所以就貼在這裡，作為銳思訪問的一篇。

話題從招行美國分行（在座的有招行紐約代表處的首席代表）獲准開業說起，老馬顯然仍很興奮，說也有壓力，去了就得做好。不過紐約分行並不能在當地儲蓄，基本定位是為中美貿易和中資企業服務。

主要談信用卡，先談到了在中國做銀行，馬蔚華說，有四個不能做：不懂政治不能做銀行，不懂宏觀不能做銀行，不懂國外銀行發展歷史，不能做中國的銀行，不懂未來不能做現在的事兒。講這個，馬是為了說明，招行做信用卡，是從美國銀行業發展的經過，預見到了中國銀行的信用卡業務也可以做了。在上世紀80年代中後期，美國銀行業也經歷了轉型的過程，當時美國倒閉了100多家銀行，花旗首先轉型，才脫穎而出。臺灣走過的路，也是中國大陸可能要走的路。

馬說，他一直把花旗當作榜樣，對桑迪。韋爾也很崇拜，認真看過他的自傳。在五六年前，招行曾跟花旗打過交道。在五六年前，他曾注意到，隨著中國社會發展，中國人的生活將發生深刻變化，消費觀念也將發生革命性變化，受西方生活觀念的衝擊。加上互聯網，也將使中國銀行業發生根本改變。當時他就覺得信用卡在中國是有前景的，消費信貸也是有前景的。當時預計信用卡時代可能要8-10年才會到來，結果現實加快了許多。

諸多因素讓招行決定做信用卡。當時花旗CEO桑迪。韋爾到中國來，在北京與馬見過面，桑迪大談花旗信用卡的輝煌，提出要跟招行合作。馬說，按道理我應該受寵若驚，因為我崇拜的人提出跟我合作，但我卻陷入矛盾之中，思考了許久。因為花旗太巨大，光環耀眼，他提出搞聯名卡，我擔心招行永遠在他的光環陰影之下，這是其一；第二，花旗信用卡的後臺在新加坡，信用卡很重要的資源就是資料，放在新加坡，這對招行不利；第三，花旗是看中了招行借記卡（一卡通，當時已髮卡超過1000萬張）的優勢，雙方聯名，更多是依靠招行的資源，但收益卻要分成，划不來。招行內部討論好多次，才下決心拒絕與花旗合作。

但當時國內沒有信用卡產品的技術，招行還是要找世界上最先進的金融技術才能去做。當時研究了臺灣的情況，臺灣當時最大的髮卡行是辜廉淞的中國信託銀行，它在臺灣打敗了花旗。招行當時分析，臺灣銀行進入中國大陸有難度，但他們為未來著想，又不可能不在大陸進行準備，那麼不讓它入股，只做技術顧問，應該是完全有可能的。

“那年北京召開海峽兩岸金融交流會議，我和辜廉淞的兒子辜松亮都參加了，而且剛好安排的講話順序是緊挨的，我先講他後講，我講完了，他跟我說，你講完了我就不想講了，招行做得太出色了。辜松亮要求中午一起吃個飯，吃飯時，雙方合作的事情基本定下來了。當時約定，由於不能入股，只能當顧問，但也不能當甩手顧問，約定8年的合作期，風險也要分擔一些，若成功，也可分享收益。”

於是招行在上海成立了信用卡中心，臺灣中國信託銀行派了一百多人的專家團隊來到上海，説明招行開發產品，費時13個月，終於搞掂。2002年12月，在北京嘉裡中心搞髮卡儀式。

“第二天要搞隆重的髮卡儀式了，請了好多重量級嘉賓。頭天晚上我們行裡班子要從深圳、上海等地趕到北京，誰知那天北京下了大霧，我們的飛機落不了北京，迫降太原，從上海出發的副行長陳偉則迫降到了大連。情急之下，趕緊跟山西省當地政府聯繫，派車接到市區，原想車直接開到北京，誰知由於大霧，高速公路也關閉了。沒辦法，只好改坐火車，買了軟臥。本來買的是下鋪，可是那個買了上鋪的又是一個老年人，把下鋪換給他了，自己坐上鋪，那晚下鋪位時，把腿給擦了一下，破了皮，以為沒事兒，誰知第二天在嘉裡中心，就發炎，疼得厲害，腫起來了，當時嘉裡中心說，治療要300多塊，就沒治，要回深圳再治。這一下後來回深圳加重了，住了半個月的院，是住院時間最長的一次。”

當年招行信用卡髮卡40萬張，第二年就達到200萬張，到現在超過2000萬張。提前4年完成了2000萬張的髮卡計畫，在全球髮卡史上也是個奇跡。至於為何與臺灣中國信託銀行中止了合作呢？原來那時深發展想引入外資大股東，新橋開始說要進入，後來又說不進了，中間有個機會，辜廉淞就準備入股深發展，那麼就只能和招行中止合作，撤走專家。不過那時招行產品設計已進入尾聲，撤走專家也不怕了，而且他們還是幫忙搞完了項目。辜廉淞為此還深表歉意，我們不但沒有支付他收益，好象他還覺得欠了我們一個人情。

對於信用卡刷卡收費問題，招行信用卡原來是收費的，收了一年，一年之後許多新銀行搞免費，整個市場就亂了，招行也不能收費了。只好免費，但招行也是有條件免費，每年刷6次卡才免費。

對於公司銀行業務，馬認為這不是招行的強項。因為招行的資金實力比不上大行，如果以公司銀行業務為主，那麼招行永遠當不了主力軍。象中石油、中石化這樣的大企業，以招行的規模，永遠不可能成為其主要的合作者，只能吃它的邊角餘料，招行要麼不做，要做就不能做跑龍套的角色。

馬說，他研究香港的恒生銀行（後來吃飯時我曾問他，深圳的優秀企業，大都在心目中有一個標杆的企業，專門研究它，向它學習。象萬科的標杆企業就是香港新鴻基地產，平安的標杆就是滙豐，華為的標杆似乎是思科，招行的標杆是花旗嗎？馬說，花旗還不是，花旗不是招行可以學的，招行的標杆是香港的恒生銀行和印度的FTFA，招行與其有可比性，有學習的實用價值），在亞洲金融危機之後，它也經歷了轉型過程。在利率自由化之後，大企業紛紛棄你而去，衝擊很大，恒生轉向為中小企業提供服務，走過來了。

中國也在經歷一個利率市場化的過程，大企業有實力，可以跟銀行談判，壓低利率，象招行這樣的小銀行也承受不了；還有象短期融資債的推出，招行也很有壓力，因為那些大企業發了債，立即就過來還你的貸款。所以利率市場化之後，招行也就必須做中小企業的融資業務。中國一直在叫中小企業融資難，這其實是個制度問題，只要利率市場化，中小企業融資就容易解決，因為可以提高利率，風險和收益相匹配。

馬說，招行轉型以後，也把批發業務轉向中小企業。現在招行的中小企業貸款占全部的40%。招行現在寧願不去西部地區的省會去開分行，也要把開分行的指標放在長三角、珠三角的二三線城市，就是搶佔這些地區的中小企業業務市場。馬說到這裡甚為得意地說，這一招現在看來占了大便宜，因為原來銀監會對每年開分行的數目有指標限制，當時一年只能開3個分行，招行把有限的資源集中到三大都市圈地區（象呼和、西寧、南寧等許多省會，都還沒有開分行），這兩年政策改啦，象東北地區，可以不受指標限制了，當年我們沒在長春開分行，省這個指標還省對了，現在在長春開分行不用指標了。

但是，大企業客戶招行也不是沒事兒可做。比如，一個是企業年金，招行做得很早，9年不懈努力，股份制銀行的年金牌照全國總共只批了3個，招行拿到其中一個；還有一個，現金管理，GE在中國搞一個20億美元的現金池，招行一舉中標；再一個是銀關通，和海關合作，招行幾乎壟斷了這塊業務。其餘象貿易融資，離岸業務，招行都做得相當不錯。

“你必須有所為，有所不為。什麼業務都要做龍頭，不能做跑龍套的角色”。馬說。
最後說到企業文化的問題。馬蔚華說，企業文化源於出身。什麼出身就會形成什麼樣的文化。招行的創新文化，服務文化，風險文化，都是給逼出來的。招行最初創辦時，只有幾十個人，一億資本金，與四大行相比是後娘養的，完全不可能有政府客戶，你不創新，你連活都活不下去，更不要說發展，所以逼著你創新，人無我有。服務文化也是這樣，四大行服務不好，那我們就把服務做好，四大行服務不夠人性化，那我們就在人性化上做文章。風險管理也是，四大行出現不良資產，可以讓國家來幫它填，而招行這樣的銀行，就只能自己拿資本金來填，這就逼著你嚴控風險。

轉到飯桌上後，閒聊的成分就多一些了。幾個月前招行的股價還是十五六塊時，曾跟他一起吃過飯，當時他對招行股價如此之高感到擔心，現在招行已在40元左右了，如何看？馬含糊過去不太想評論股價，只說價格是市場決定的，都應有其合理性。但後來還是說，有泡沫的成份，象招行現在的市值都超過德銀了，這不正常。象有的中資銀行市值都超過花旗了，更不正常。

問他現在不少公司借著股價高企的機會，趕緊增發股票圈錢，萬科便是如此，還有象國美更是如此。招行為何不募資來補充資本金？馬回答的隱含意思似乎是，增發有一個大股東股份被攤薄的問題，所以要看大股東願意不願意。

也說起原來咼中校文章中，說到四大寇（平安、招行、華為、中興）揚言搬到上海的事情。馬蔚華說，招行從來沒打算把總部搬到上海。我就問他，是深圳政府做了工作的緣故呢，還是你們就是借此機會來跟豪爽的上海政府要地？馬說招行確實在上海要到了一塊很好的地，就在黃浦江邊。他說後來他跟上海市長韓正見面，說到這個事情，他說，紐約是全球金融中心，所有的大銀行都要在紐約設分行，可也沒說所有的銀行都要把總部搬到紐約去啊；同樣，上海要成為中國的金融中心，所有的銀行都要在上海設分行，也不是要所有銀行都要把總部搬到上海去啊，上海要這樣做，會把全國都給得罪了。何況招行將來成長性最好的信用卡中心都放在上海了。馬還說，他跟李鴻忠和許宗衡都說過，四家企業也都不會真的搬走，但是政府應看到，這是在給政府提個醒，說明深圳政府的服務有問題了。